Samenwerking in zelfsturende teams
Er is al veel geschreven over de succes- en faalfactoren voor zelfsturende teams sinds zelfsturing rond 2015 erg in zwang raakte. En er is ook al veel geleerd van al die ervaringen die sindsdien zijn opgedaan. Samenwerking binnen het team blijkt daarbij een continu aandachtspunt.
Het wensbeeld
Onderstaande tekst omschrijft in mijn ogen op een prima wijze de boodschap die de directeur zijn medewerkers (m/v) voorhoudt op het moment dat zelfsturing wordt geïntroduceerd in een organisatie:
“Dit zijn de voordelen van samenwerken in zelfsturende teams.
Zelfsturende teams bepalen zelf hun doelen, werkwijze en taken. Het eigen regelvermogen is groot. Hierdoor kan het team (bijna) alle problemen zelf oplossen en inspelen op veranderingen. Bijvoorbeeld als de behoefte van klanten verandert of wanneer een teamlid ziek is.
Doordat je direct resultaten van je werk ziet, je taken afwisselender zijn en taken kunt oppakken waar jij gelukkig van wordt, zul je meer plezier beleven aan de samenwerking. Je kunt maximaal gebruik maken van de competenties van je collega’s en zij van die van jou. In een zelfsturend team leer je veel van elkaar en iedereen kan zelfstandig omgaan met de klanten.”
De praktijk blijkt echter weerbarstiger.
De realiteit
In zelfsturende teams kennen de teamleden elkaars rollen, bijdragen en onderlinge afhankelijkheden en geven ze elkaar feedback. De teamleden moeten weten wat ze van elkaar mogen verwachten en hoe ze elkaar hierover kunnen aanspreken om goed met elkaar te kunnen samenwerken. Het team moet zelf aan de bak om irritaties en zorgen te bespreken, een goede en eerlijke taakverdeling af te spreken en elkaar te corrigeren en aan te moedigen. Elkaar feedback kunnen geven en elkaar aan kunnen spreken, vraagt het vertrouwen in elkaar dat alles bespreekbaar en oplosbaar is. Dit is niet voor iedereen even makkelijk. Ieder teamlid zit immers anders in elkaar, competenties en opleidingsniveau verschillen en dat geldt ook voor persoonlijke ambities. Feedback geven en irritaties bespreekbaar maken, gaat bijna niemand gemakkelijk af en vraagt onder andere om het ontwikkelen van communicatieve vaardigheden en openstaan voor de gevoelens en behoeften van anderen, Het kost aandacht, tijd en ondersteuning om dit te leren.
Uit de praktijk is overigens gebleken dat het elkaar aanspreken bij meer operationeel gerichte teams beter functioneert dan bij stafafdelingen. Daarover een andere keer meer.
De balans
Spinoza: “Mensen ervaren dat ze gemakkelijker bereiken wat ze nodig hebben als ze elkaar helpen en hun krachten bundelen.”
Drucker: “Een organisatie die weet dat ze een hoge mate van integriteit beoefent en sociaal verantwoordelijk is, terwijl al het andere gelijk is, presteert meestal beter dan een organisatie die geen van beide beoefent. Wat nog belangrijker is, als er iets misgaat, zullen de mensen een organisatie en een leider steunen die ze vertrouwen en waarin ze geloven, en uiteindelijk een organisatie verlaten die dit niet doet”.
Mensen begrijpen dat samenwerken tot een beter resultaat kan leiden. Maar ze hebben ook een houvast nodig. Een organisatie, een leider die aanspreekt. Kijk naar de rol die premier Zelensky momenteel vervult en die niet alleen in Oekraïne maar in bijna de gehele wereld respect afdwingt, vertrouwen geeft en mensen inspireert om de goede zaak te ondersteunen.
Samenwerking in zelfsturende teams vraagt om een goede balans tussen de eigen verantwoordelijkheid en het houvast dat de organisatie je biedt. Je kunt als eindverantwoordelijke niet alles aan de teams over laten. Leiderschap blijft gewenst. Niet directief maar inspirerend zodat teamleden inderdaad elkaar aan durven te spreken omdat het veilig voelt. En degenen die zich niet op de plaats voelen binnen het team en de organisatie zullen op termijn zelf tot dit inzicht komen en afscheid nemen.
Jan Verdonk