Innoveren: noodzakelijk maar tóch geen prioriteit
Het Nederlandse zorgstelsel staat de komende jaren voor ongekende uitdagingen. Geen enkele partij twijfelt aan de noodzaak van innoveren om deze uitdagingen aan te kunnen. Zorgbestuurders willen liever vandaag dan morgen vernieuwingen doorvoeren. Maar de praktijk blijkt complex.
Uit een recent rapport van KPMG, waarbij 200 ceo’s van zowel publieke als private zorginstellingen en zorgnetwerken wereldwijd zijn geïnterviewd, blijkt dat de overgrote meerderheid gelooft dat binnen de komende 3 jaar alle aspecten van zorgverleningsmodellen zullen veranderen (zoals personeel, backoffice processen, e-health technologie, financiering); toch zijn er maar weinigen daadwerkelijk aan het veranderingsproces begonnen.[1] Er is consensus onder de ondervraagden dat de huidige leverings- en bedrijfsmodellen slecht zijn uitgerust voor de komende veranderingen, en velen doen inspanningen om prioriteit te geven aan kwaliteit boven kwantiteit van zorg. Ook valt op het toenemende belang van gemeenschapsgerichte, niet-ziekenhuiszorg. Dit wordt door de meeste ondervraagden verwelkomd, maar velen bevinden zich nog in de beginfase van het aanpassen van hun eigen leveringsmodellen om zinvolle partnerschappen te creëren met gemeenschappen en andere sectoren buiten de gezondheidszorg.
Hoewel de ondervraagden het belang van vernieuwen erkennen omschrijft slechts 20% van hen hun organisatie als een innovator. Voor de Nederlandse ondervraagden is dat 0%. Pas als vernieuwingen zich elders hebben bewezen, kunnen wij hooguit volgen, zo geven de Nederlandse zorgbestuurders aan.
Innoveren: wat houdt ons tegen
Als belangrijke oorzaak waarom innoveren binnen het Nederlandse zorgsector zo moeilijk verloopt is dat onze zorgsector decentraal is ingericht. De sector is versnipperd en er is weinig regie vanuit de overheid. Het is lastig om vruchtbare samenwerkingsverbanden voor innovatie op te starten. Bovendien hebben zorginstellingen een te gering verdienvermogen om structureel te kunnen investeren in innoveren. In landen met een centraal geleid zorgsector zoals het Verenigd Koninkrijk of Israël bestaan investeringsfondsen die innovatie aansturen. In een marktgedreven systeem zoals dat van de Verenigden Staten hebben grote zorgpartijen voldoende schaalgrootte om grote investeringen in vernieuwingen te verantwoorden. In het Nederlandse systeem wordt wél geëxperimenteerd met innovaties, maar het ontbreekt aan een centrale regie en aan schaalgrootte.
Innoveren: get out of the box
Voor Nederlandse zorgbestuurders bestaat een paradox. Over de noodzaak tot innoveren twijfelt niemand, maar het systeem bevordert innoveren niet. Bovendien, innoveren wordt nog complexer wanneer dit ziet op het samenwerken van een andere partij.
Doorbreek de paradox. Zorgbestuurders die het ‘wat’ van het innoveren niet centraal stellen, maar het ‘waarom’ van het innoveren, stimuleren een cultuur binnen hun organisatie die bijdraagt aan creativiteit. Hierbij past het opzetten van verkennende gesprekken binnen maar vooral buiten de eigen organisatie. Veilig brainstormen. Breng ketenspelers vanuit verschillende disciplines bij elkaar en nodig ze uit om te brainstormen niet alleen over wat anders zou kunnen, maar vooral over wat vernieuwen tegenhoudt. Plaats deze verkenningen buiten de eigen organisatie om risicoaversie te voorkomen of het blijven doen wat we altijd deden.
Als innoveren noodzakelijk is, dan dient centraal te staan een cultuur die innovatie stimuleert. Niet de specifieke innovatie moet centraal staan, maar een samenwerkingscultuur die innovatief denken stimuleert. Het organiseren van veilige verkenningen draagt hieraan bij. Is zelfs een voorwaarde.
Ontdekken, waarnemen, blootleggen is het credo van Dispicio. Gericht op succes, ondersteunen we graag.
Henry Goverde
Telefoon: 06 5353456
E-mail: henry.goverde@dispicio.nl
[1]. KPMG Healthcare CEO Future Pulse 2021: 10 actionable perspectives for healthcare leaders.